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体育培训行业最容易犯的5个管理错误

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2019-08-02 19:49:02

 

很多体培训机构的管理者由于缺乏实战管理经验,很容易在机构管理和团队管理中犯一些错误,这些错误很有可能影响机构的发展。教练加总结了一些业绩和规模下滑趋势的机构出现的一些错误管理方式,供各位机构管理者参考。
 
1不关注竞争对手
 
亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说:“不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。”
 
听起来都特别有道理,以至于很多人会有这样的误解。
 
其实了解竞争对手,是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手,其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉良好。
 
用户喜欢什么、需要什么,他们不一定有机会直接告诉你。但是,他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个培训机构市场表现好,一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。
 
关注和了解竞争对手产品后,初级的方法是:照抄。而高级一点的方法是:洞察用户在使用产品背后的需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品里。
 
2不想花大力气招聘关键人才
 
设想一下,公司要开展一个课程的招生业务,需要一个新的负责人。如果你是校长,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?
 
大部分人都会选择前者。为什么呢?因为这样做最轻松啊。
 
但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间,走很多弯路,才能最终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常常低估了做成的难度,而又高估了学习的速度。
 
开展新业务,应该优先找人,而不是优先想解决方案
 
这里的“找人”并不是找一般的专业人员,而是要找真正有全局视角的领导者。
 
开展新业务的时候,我们最常犯的错误,就是以为新业务看起来没什么难的,然后找来一些非专业教练做课程,或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。
 
之所以会犯这种错误,归根结底还是因为对自己不熟悉的行业缺少敬畏心,觉得自己想到了别人没想到的破局点。
 
3只布置工作,不检查工作
 
只布置工作,等员工给出结果是很多培训机构管理者经常犯的错误。交办工作给员工却从来不去跟进进度,最后等到工作达不到预期效果时,才会去批评员工,然而这是极其错误的做法。
 
在IBM公司有一个非常重要的管理原则:及时检查与监督员工的工作结果。他们认为员工是不会干你所希望的,只会干你所检查和监督的。这是IBM公司著名董事长郭士纳曾经说过的话。他说:“员工如果做到你所期望的,那么员工就是领导,而不是员工了。”
 
一个员工之所以是员工,是因为他的思想和境界不能达到领导的水平。作为一个管理者给员工布置任何工作,都一定要记住对员工说:每三天给我汇报一次工作;或者每个节点时间要向我报告工作进展;又或者自己花费一点时间来做节点检查。
 
员工不会做你希望他做的事情,他只会做你要求他做的事情;员工不会做你要求他做的事情,他只会做你检查他做的事情;员工不会做你检查他做的事情,他只会做你考核他做的事情!
 
如果没有检查这项工作,那么接下来你会发现员工的结果和效率都有可能会达不到你所预期的。所以千万不要等到月底做绩效考核的时候,再来和员工算账,再来和员工面谈去反馈工作。
 
作为一个管理者要深刻明白任何一项工作的检查,最小的节点是至少每周开一次质询会。在每周结束的时候,下班之前让员工做一次节点的质询会,去汇报各自工作结果,及时做好检查和反馈。
 
这样能更好地保障月度目标的完成。但是千万不要依赖于放养式的管理,因为一个团队成熟度不够的时候更加需要注重节点的检查。
 
 
4只批评员工不及时激励员工
 
一些培训机构管理者在员工犯错误的时候随意地批评员工,破坏性地批评员工。然而破坏性地批评员工最后的结果只会是伤害员工的自尊。
 
好的管理者会懂得用另外一种批评方式:激励性地批评员工。所谓激励性批评员工就是你对员工的批评是为员工的成长负责,为员工未来职业生涯负责的。
 
批评的入口是爱员工关心员工,那么员工得到的将会是一种鼓舞和一种鞭策。当管理者用自己的权威去批评员工是很容易造成对员工的伤害和对抗,甚至是让员工对自己产生不信任。
 
作为管理者批评的入口是激励员工,而不是发泄情绪。要知道这两种不同的入口得到的结果是不一样的。这是很多管理者错误的认知,认为批评员工就是等于负激励,这是极其错误的想法,这会导致破坏性的批评,让员工备受挫折,没有积极性,让机构团队士气低落。
 
相反激励性的批评,才是真正的负激励。所以作为管理者一定要懂得批评员工,但更重要的是激励员工。
 
5不注重文化建设
 
很多不职业化管理者会形成这样的意识:自己是包工头的角色。包工头就是只会带领员工把事情做完,而不会想到怎么做好团队建设,怎么调整好员工的状态,怎么抓好文化建设。
 
很多人都容易犯这样的错误,他们认为自己很忙,忙着带领员工做业绩。但是却不会花点心思在团队建设上,也不会花费心思去做好文化建设。
 
这是很多机构管理者难于突破的一个瓶颈,就是还停留在包工头的角色,他们还不是扮演一个领袖的角色。包工头只会对事情负责,而一个领袖对业绩负责的同时,还会对文化负责。
 
以上五点是很多机构难以突破的重要原因,机构管理者需要突破这些管理瓶颈,才能更好的引领机构快速发展。
 
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